原创一篇搞定！2024年新版中级经济师《人力资源》人名理论考点！

2024-11-04 11:24:12

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摘要：中级人力资源很多人名理论容易混淆，难以记忆，本文总结了常考了人名理论考点，考前必识记。

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一、理论与人名

（一）激励理论

1、需要层次理论—马斯洛

（1）生理需要；（2）安全需要；（3）归属和爱的需要；（4）尊重的需要；（5）自我实现的需要。

2、双因素理论—赫茨伯格

（1）激励因素是指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也不会招致员工的不满。

（2）保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但不能起到激励的作用。

因素	具备	缺失
激励因素	满意	没有满意
保健因素	没有不满	不满

3、ERG理论—奥尔德弗

需要	主要内容	对应马斯洛需要
生存需要	个体的生理和物质的需要	全部“生理”需要和部分“安全”需要
关系需要	个体维系人际关系的需要	部分“安全”、“尊重”和全部“归属和爱”
成长需要	个体追求自我发展的内在欲望	部分“尊重”和全部“自我实现”需要

4、三重需要理论—麦克利兰

需要	内容
成就需要	个体追求优越感的驱动力，或参照某种标准追求成就感，需求成功欲望。
权力需要	促使别人顺从自己意志的欲望。
亲和需要	寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

5、公平理论—亚当斯

员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。

6、期望理论—弗罗姆

动机是三种因素共同作用的产物：①一个人需要多少报酬（效价）；②个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；③个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具性）。这个关系可以用下式进行表达。公式：效价x期望x工具性=动机。

7、强化理论

强化理论认为，行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点，即认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，强化已经做出的行为。

（二）领导理论

1、特质理论（吉伯、斯道格迪尔）

领导具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。

2、交易型和变革型领导理论—伯恩斯

类型

特质

交易型领导

1、奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就；

2、差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动；

3、差错管理（消极型）：仅在背离标准时进行干涉；

4、放任：放弃责任，避免做出决策。

变革型领导

1、魅力：提供任务的愿景，潜移默化的自豪感，获得尊敬和信任；

2、激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图；

3、智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题；

4、个性化关怀：个性化地对待每名员工，对其进行培训和提出建议。

3、魅力型领导理论—罗伯特·豪斯

具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景和个性化风格的领导。魅力型领导的追随者认同他们的领导及其安排的任务，表现出对领导的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导的关系中获得自尊。

道德特征

非道德特征

使用权力为他人服务

使追随者的需要和志向与愿景相结合

从危机中思考和学习

激励下属独立思考

双向沟通

培训、指导并且支持下属，与他人分享

用内在道德标准行事

为个人利益使用权力

提升自己的个人愿景

指责或批评相反的观点

要求自己的决定被无条件接受

单向沟通

对追随者的需要感觉迟钝

遵循外在道德标准

4、路径—目标理论—罗伯特·豪斯

领导行为	内容
指导式领导	让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序
支持型领导	努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求
参与式领导	主动征求并采纳下属的意见
成就取向式领导	设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平

5、权变理论—费德勒

（1）团队绩效的高低取决于领导风格与情境因素之间是否匹配，并将领导方式区分为工作取向和关系取向两类。

（2）情境因素的三个维度

维度	内容
领导与下属的关系	下属对领导者信任、信赖和尊重的程度
工作结构	工作程序化、规范化的程度
职权	领导者在甄选、培训、激励、处分等人事工作方面有多大的影响力和权力

6、领导—成员交换理论—乔治·格雷恩

（1）团体中领导与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分成“圈里人”和“圈外人”两个类别；

（2）对于同一个领导而言，属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”困难少，能够感觉到领导对他们的关心；

（3）工作中“圈里人”比“圈外人”更具有工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估水平也更高。

（三）领导风格与技能

1、管理方格图—布莱克和默顿

位于坐标(1，1)位置的领导风格称为“无为而治”，管理者既不关心任务，又不关心人。

位于坐标(9， 9)的领导风格则是既关心任务，又关心人，被该理论认为是最理想的领导风格。

位于坐标(5，5)的“中庸式”领导风格。

对人极端关注的位于坐标( 1，9)的“乡村俱乐部”领导风格。

位于坐标(9，1)的对任务极端关注领导风格。

2、生命周期理论—赫塞和布兰查德

领导风格	内容
指导式（高工作-低关系）	领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做
推销式（高工作-高关系）	领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为
参与式（低工作-高关系）	领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通
授权式（低工作-低关系）	领导提供较少的指导或支持，让下属自主决定

（四）决策过程

1、西蒙—决策过程

阶段	内容
智力活动阶段	对环境进行分析，确定决策的情境
设计活动阶段	探索、研究和分析可能发生的行为
选择活动阶段	在上有阶段可能发生的行为系列中选择一个行为

2、明茨伯格—决策过程

阶段	内容
确认阶段	认知到问题或机会的产生，进行诊断。
发展阶段	个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程。
选择阶段	①在决策者经验或者知觉的基础上进行判断；②在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析；③决策成员之间相互权衡。

（五）组织设计的类型

1、行政层级式组织形式—马克思·韦伯

因素	内容
权力等级	组织预先定好的决策的结构范围,与一个人在等级中的级别有关
分工	指对于要进行的工作,由不同的个体及部门分担和执行的程度
规章	组织中一些正式的书面规定,规定着组织成员一些允许和不允许的行为
程序规范	一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的、预定的步骤顺序
非个人因素	指在对待组织成员及组织以外人员时,在某些范围内不应考虑的个人属性
技术能力	用来作为评判个体录用、留用、降级革职或升迁等决策的标准

2、职能划分的组织形式—法约尔

（1）特点：职能分工；直线-参谋制；管理权力高度集中。

（2）优缺点

优点

缺点

明确任务和确定的职责；

消除设备及劳动力重复；

专业分工；

专门从事一项职能工作；

管理权力高度集中

狭隘的职能观念；

横向协调性差；

适应性差；

企业领导负担重；

不利于培养具有全面素质、能够经营企业的管理人才

（六）组织文化的类型—桑南菲尔德

类型	特点
学院型组织	重视成长、进步，提供专门培训，在特定职能领域从事专业化工作
俱乐部型组织	重视适应、忠诚感和承诺，资历是关键，致力培养通才管理者
棒球队型组织	重视冒险和革新，寻求有才能的人，薪酬制度以绩效水平为依据
堡垒型组织	重视公司的生存，对于喜欢流动性、挑战性人来说，有一定吸引力

二、人名、国家和理论汇总

名字	国家	理论或观点
马斯洛	/	需要层次理论
赫茨伯格	/	双因素理论
奥尔德弗	/	ERG 理论
麦克利兰	/	三重需要理论
亚当斯	/	公平理论
弗罗姆	/	期望理论
约瑟夫·斯坎伦	美国麻省理工教授	斯坎伦计划
托马斯·卡约尔	/	特质理论
伯恩斯	/	交易型和变革型领导理论
罗伯特·豪斯	/	路径—目标理论
乔治·格雷恩及其同事	/	领导—成员交换理论
布莱克和默顿	/	管理方格图
赫塞和布兰查德	/	生命周期理论
西蒙	/	西蒙的决策过程
明茨伯格	/	明茨伯格的决策过程
马克思·韦伯	/	行政层级式组织形式
法约尔	/	职能划分的组织形式
桑南菲尔德	/	组织文化的类型