企业战略分析方法的结构图：
企业内部环境分析包括：企业核心竞争力分析、价值链分析、波士顿矩阵分析、内部因素评价矩阵（IFE矩阵）。
1、企业核心竞争力分析
概念 | 核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 | |
体现 | ①关系竞争力 | 企业在竞争过程中所发生的或可形成的各种“关系”。比如与相关企业的关系，与国家（际）的关系，以及经济、社会、政治环境等各种关系。 |
②资源竞争力 | 企业所拥有的或者可以获得的各种“资源”，包括外部资源和内部资源。比如人力资源、土地资源、技术资源等等资源方面的关系。 | |
③能力竞争力 常考 | 能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力。这里强调企业自身的素质，比如企业的战略、经营管理、商业模式、团队默契、创新能力等等。 | |
特征 | ①价值性 | 这种能力必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值。如显著地降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度。【顾客看重的】价值性就是能够给企业带来利润，满足顾客的需要，【例】格力空调在行业内排名第一，就是看中它的产品品质及10年保质服务。 |
②异质性 | 不太可能在其他企业重复出现，任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性。【差异性】 | |
③延展性 | (可以支持企业向多种产品或服务领域发展，不只局限于某一种产品或服务领域。举例：如某企业的液晶显示技术，使其可以在计算器、电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地，取得竞争优势。【不局限一个领域】 【书上案例】某企业的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、计算器、电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地，获得竞争优势。 | |
④持久性 | 作为利润源泉的持久程度。持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源，而是指无形资源的持久性。【无形资产，比如企业文化】 | |
⑤难以转移性 | 战略性资源转移的程度。转移性越低，企业的竞争优势就越大。 ①容易转移的：原材料、机器设备、产品、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部分股权。【容易转移的不是核心竞争力】 ②不容易转移的：扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且领先的技术和良好的公众形象等。【难以转移的才是核心竞争力】 | |
⑥难以复制性 | 复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性。 | |
以上具体内容，考生跟着老师学，核心竞争力的体现主要考察各种具体的关系案例，核心竞争力的特征考察各种特征及案例，比如注意价值性顾客看中什么内容，脚踏实地会有质的突破！
2、价值链分析
1.价值链含义 | 企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动构成了创造价值的动态过程，即价值链。企业通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势（迈克尔·波特）。简单来说，就是创造价值的动态过程，比竞争对手成本要低，价值要更高，就能在市场上获得更好竞争优势，为企业创造利润。 |
2.价值链要素【掌握】 | 企业价值链是由主体活动和辅助活动两部分构成。 主体：生产线【跟产品实体相关】 原料→生产加工→产品→市场→售后 辅助： 职能线【是员工去做这些事】 采购→技术开发→人力资源→公司基础职能管理 一句话来说，价值链的主体活动有供、产、储、销、后。价值链的辅助活动有采购、技术、人力资源、基础职能管理。 |
3、波士顿矩阵分析(重点)
概念 | 波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为四大类。先有两个分析思路再看下表：市场占有率高，能给企业带来很高的利润。业务增长率指企业的发展前景，增长越高越好，同时需投入大量的成本。 | ||
业务指标 | 市场占有率 | 业务增长率 | 采用的战略 |
金牛区 | 高 | 低 | 稳定战略，保持市场份额 【高低组合，是金牛，采取稳定策略，保持住就可以了】 |
瘦狗区 | 低 | 低 | 清算战略、转向或者放弃战略 【双低组合，采取的战略是两种都不行，趁早清算放弃掉。】 |
幼童区 | 低 | 高 | 转为明星产品、如不能则采用放弃战略 【低高组合，是幼童，在业务增长率高，但是市场占有率比较低，这类业务在整个行业市场中还没站稳脚根，市场占有率还比较低，但是他有一个非常快的高速增长，如果投入大量资源，有可能变为明星产品。如果市场占有率没有进一步扩大，增速降下来了，就有可能变成瘦狗产品，对于幼童区业务要辩证的去看待，看是否有培养/投资的前景。】 |
明星区 | 高 | 高 | 加大投资，扩大产品竞争优势 【双高组合，是明星，业务增长率高、市场占有率高，大家都很看好，能给企业带来非常丰硕的现金流，需要不断持续投入，去培养。】 |
4、内部因素评价矩阵
【IFE矩阵，是一种对内部因素进行分析的工具，记住结论】
结论 | 总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分，平均分为2.5分。 总加权分数低于2.5分的企业的内部状况处于弱势； 分数高于2.5分的企业的内部状况处于强势。 |
掌握SWOT分析法分析步骤：分析环境因素→构造SWOT矩阵→战略方案的制定与选择
将调查分析得出的企业优势和劣势、外部的机会和威胁要素，根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。
（1）分析环境因素：
1.外部环境因素 | 包括机会和威胁，属于客观因素 | ①机会(O) | 外部环境中对企业有利的因素，如：政府支持、具有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除 、市场需求增长势头强劲等。 |
②威胁(T) | 外部环境对企业不利的因素，如：新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应商讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。 | ||
2.内部环境因素 | 包括优势和劣势，属于主观因素 | ①优势(S) | 企业擅长的、能够提高企业竞争力的方面，如：企业具有一项专有技术或技能、有宝贵的有形资产、有很好的品牌、声誉等无形资产。 |
②劣势(W) | 企业缺少的或者做不好的事情，如：企业没有明确的战略方向、企业有形资产存在缺陷、企业品牌声誉低等。 |
（2）构造SWOT矩阵及战略方案的制定与选择：
类型 | 行动计划和战略方案 |
SO战略 | 内部优势与外部机会相匹配，使用优势，利用机会 |
WO战略 | 内部劣势与外部机会相匹配，克服劣势，利用机会 |
ST战略 | 内部优势与外部威胁相匹配，使用优势，避免威胁 |
WT战略 | 内部劣势与外部威胁相匹配，克服劣势，避免威胁 |
（3）总结：
SWOT分析法，结合机会、威胁的外部环境分析法，优势、劣势的内部环境分析法，进而形成有SO、WO、ST、WT的综合分析法SWOT。考题方式S、W、O、T、SO、WO、ST、WT分别叫什么名字、应对方法。
机会是外部的，所以是利用，优势是内部的，所以是使用。
威胁是外部的，用规避，劣势是内部的，用克服。
以上总共总结5种方法，适合零基础考生，也可以跟着老师视频学习，多练习，加强理解记忆。
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