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二级建造师《建设工程施工管理》考前 25 页纸

第 1 章 施工组织与目标控制

1.1 工程项目投资管理与实施

寿命周期=决策阶段+实施阶段

全寿命周期=决策阶段+实施阶段+运营维护阶段

1、工程项目投资管理制度

项目资本金

总投资中由投资者认缴的出资额，总投资=投资项目的固定资产投资+铺底流动资金。

属于非债务性资金，项目法人不承担这部分资金的任何利息和债务。

投资者可转让其出资，但不得以任何方式抽回。公益性投资项目不实行资本金制度。

项目资本金

来源

项目资本金可以用货币出资，也可以用实物、工业产权、非专利技术、土地使用权作价出资（需评估）。

除国家对采用高新技术成果有特别规定外，以工业产权、非专利技术作价出资的比例不得超过投资项目资本金总额的 20%。

通过发行金融工具等方式筹措的各类资金，按照国家统一的会计制度应当分类为权益工具的，可以认定为投资项目资本金，但不

得超过资本金总额 50%。

类型 管理方式

政府

投资 审批制

①直接投资、资本金注入——审批项目建议书、可行性研究报告、初步设计、概算 （除特殊情况，一般不再审批开工报告）

②投资补助、转贷和贷款贴息——只需审批资金申请报告

企业

投资

核准制 仅需提交项目申请书（目录内）

备案制 在线监管平台告知备案机关

2、工程建设实施程序

工程

建设

实施

程序

工程勘察设计-工程实施阶段首要环节。工程勘察包括：工程测量、岩土地质勘察、水文地质勘查。

建设准备：（建设单位完成）

工程施工：

工程开工时间：正式破土开槽/打桩；

铁路、公路、水库等需要进行大量土石方工程的，以土方、石方工程的时间作为正式开工时间。

生产准备-工程项目交付投产前由建设单位进行的一项重要工作。是工程建设转入生产经营的必要条件。

竣工验收-工程竣工验收是工程建设实施阶段最后一个环节，是投资成果转入生产或使用的标志。

建设工程自竣工验收合格之日起即进入缺陷责任期。施工承包单位应在缺陷责任期内对已交付使用的工程质量缺陷承担

责任。缺陷责任期最长不超过 2 年。

工程设计

工程设计是确定和控制工程造价的重点阶段，也是协调工程技术与经济关系的关键环节。

工程设计一般分为初步设计和施工图设计两个阶段，对于重大工程和技术复杂工程，可根据需要增加技术设计阶段。

阶段 依据 对费用的影响

初步设计 可行性研究报告 编制工程总概算，概算超过经批准的投资估算 10%的，投资主管部门可要求重新报送可

行性研究报告。

技术设计 初步设计 要包含修正概算。

施工图设计 初步设计或技术设计 应编制施工图预算，作为工程施工依据。

二级建造师《建设工程施工管理》考前 25 页纸

第 1 章 施工组织与目标控制

1.1 工程项目投资管理与实施

寿命周期=决策阶段+实施阶段

全寿命周期=决策阶段+实施阶段+运营维护阶段

1、工程项目投资管理制度

项目资本金

总投资中由投资者认缴的出资额，总投资=投资项目的固定资产投资+铺底流动资金。

属于非债务性资金，项目法人不承担这部分资金的任何利息和债务。

投资者可转让其出资，但不得以任何方式抽回。公益性投资项目不实行资本金制度。

项目资本金

来源

项目资本金可以用货币出资，也可以用实物、工业产权、非专利技术、土地使用权作价出资（需评估）。

除国家对采用高新技术成果有特别规定外，以工业产权、非专利技术作价出资的比例不得超过投资项目资本金总额的 20%。

通过发行金融工具等方式筹措的各类资金，按照国家统一的会计制度应当分类为权益工具的，可以认定为投资项目资本金，但不

得超过资本金总额 50%。

类型 管理方式

政府

投资 审批制

①直接投资、资本金注入——审批项目建议书、可行性研究报告、初步设计、概算 （除特殊情况，一般不再审批开工报告）

②投资补助、转贷和贷款贴息——只需审批资金申请报告

企业

投资

核准制 仅需提交项目申请书（目录内）

备案制 在线监管平台告知备案机关

2、工程建设实施程序

工程

建设

实施

程序

工程勘察设计-工程实施阶段首要环节。工程勘察包括：工程测量、岩土地质勘察、水文地质勘查。

建设准备：（建设单位完成）

工程施工：

工程开工时间：正式破土开槽/打桩；

铁路、公路、水库等需要进行大量土石方工程的，以土方、石方工程的时间作为正式开工时间。

生产准备-工程项目交付投产前由建设单位进行的一项重要工作。是工程建设转入生产经营的必要条件。

竣工验收-工程竣工验收是工程建设实施阶段最后一个环节，是投资成果转入生产或使用的标志。

建设工程自竣工验收合格之日起即进入缺陷责任期。施工承包单位应在缺陷责任期内对已交付使用的工程质量缺陷承担

责任。缺陷责任期最长不超过 2 年。

工程设计

工程设计是确定和控制工程造价的重点阶段，也是协调工程技术与经济关系的关键环节。

工程设计一般分为初步设计和施工图设计两个阶段，对于重大工程和技术复杂工程，可根据需要增加技术设计阶段。

阶段 依据 对费用的影响

初步设计 可行性研究报告 编制工程总概算，概算超过经批准的投资估算 10%的，投资主管部门可要求重新报送可

行性研究报告。

技术设计 初步设计 要包含修正概算。

施工图设计 初步设计或技术设计 应编制施工图预算，作为工程施工依据。

3、施工承包模式

施工总承包模式

施工总承包通常是指施工总承包单位对其所承包的工程施工任务的执行和组织负总责。

1) 施工总承包模式的特点

①以施工图设计为基础投标报价，在开工前即有明确的合同，对于采用总价合同承包的工程，有利于建设单位对工程 总造价的早期控制。②与平行承包模式相比，施工质量责任主体少，建设单位施工招标与合同管理、组织协调工作量小。

2）与施工总承包相比，施工总承包管理(MC)具有以下特点：

①分包合同有不同的签订方式。在通常情况下，分包单位由业主通过招标选择，并由业主与分包单位直接签订合同。 但在业主要求且施工总承包管理单位同意的前提下，分包合同也可由施工总承包管理单位与分包单位签订。

②施工总承包管理单位取费及分包单位工程款支付方式不同。施工总承包管理单位只收取总包管理费，不赚取总包与 分包之间的差价。对于各分包单位的工程款，可以通过施工总承包管理单位支付，也可由业主直接支付。

③各分包合同界面由施工总承包管理单位负责确定，可减轻业主的组织协调工作量。但在业主与分包单位直接签订合 同的前提下，业主合同管理工作量大，造价控制风险也较大。

④总承包管理单位负责控制分包工程质量，符合工程质量的“他人控制”原则，因而有利于控制工程质量。

3）分包单位按分包合同约定，承担其所分包工程的施工任务。无论是业主选定的分包单位，还是由业主授权施工总承 包管理单位选定的分包单位，都必须接受施工总承包管理单位的工作指令，服从其组织和指挥。

模式 合同关系 特点 施工总包 业主-总包-分包 有利于早期总造价控制；合同管理、组织协调工作量小；总包承担施工任务的组织和执行总责。

MC 承包 业主-分包 总管-分包

合同关系、支付方式有两种；合同界面由总管负责，减少业主协调量；业主合同管理量大；质 量“他人控制”好。

平行承包 业主-分包 有利于选择施工单位；有利于控制质量；有利于缩短工期；组织协调量大；造价控制难度大。

联合体承包 业主-联合体共同 (1)合同结构简单，组织协调工作量小，有利于造价和工期控制。(2) 可以集中各成员单位在资 金、技术和管理等方面的优势，增强了竞争能力，同时也可增强了抗风险能力。

合作体承包 和合作体分别签署合同 (1) 组织协调工作量小，风险较大。 (2) 各承包单位之间既有合作的愿望，又不愿意组成联合体。

4、工程监理

强制实行监理的工程范围

国家重点建设工程 国家重点建设工程是指对国民经济和社会发展有重大影响的骨干项目。

大中型公用事业工程（3000 万元以上）

成片开发建设的住宅小区工

程

建筑面积在 5 万 m²以上的住宅建设工程必须实行监理；5 万 m²以下的住宅建设工程，可以实行监理。

为了保证住宅质量，对高层住宅及地基、结构复杂的多层住宅应当实行监理。

利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程

国家规定必须实行监理的其

他工程

项目总投资额在 3000 万元以上关系社会公共利益、公众安全的下列基础设施项目：

①煤炭、石油、化工、天然气、电力、新能源等项目；【能源】

②铁路、公路、管道、水运、民航以及其他交通运输业等项目；

③邮政、电信枢纽、通信、信息网络等项目；【邮电】

④防洪、灌溉、排涝、发电、引(供)水、滩涂治理、水资源保护、水土保持等水利建设项目；【水利】

⑤道路、桥梁、地铁和轻轨交通、污水排放及处理、垃圾处理、地下管道、公共停车场等城市基础设施

项目；

⑥生态环境保护项目；

⑦其他基础设施项目。

(2)学校、影剧院、体育场馆项目（没有规模大小限制）。

2、项目监理机构人员职责

监理机构中监理人员通常由总监理工程师、专业监理工程师和监理员组成。根据工作需要，项目监理机构可设总监理

工程师代表。

总监理工程师不得将下列工作委托给：(1)组织编制监理规划，审批监理实施细则；(2)根据工程进展及监理工作情况调

配监理人员；(3)组织审查施工组织设计、(专项)施工方案；(4)签发工程开工令、暂停令和复工令；(5)签发工程款支付证书，

组织审核竣工结算；(6)调解建设单位与施工单位的合同争议，处理工程索赔；(7)审查施工单位的竣工申请，组织工程竣工

预验收，组织编写工程质量评估报 告，参与工程竣工验收；(8)参与或配合工程质量安全事故的调查和处理。

3、施工承包模式

施工总承包模式

施工总承包通常是指施工总承包单位对其所承包的工程施工任务的执行和组织负总责。

1) 施工总承包模式的特点

①以施工图设计为基础投标报价，在开工前即有明确的合同，对于采用总价合同承包的工程，有利于建设单位对工程 总造价的早期控制。②与平行承包模式相比，施工质量责任主体少，建设单位施工招标与合同管理、组织协调工作量小。

2）与施工总承包相比，施工总承包管理(MC)具有以下特点：

①分包合同有不同的签订方式。在通常情况下，分包单位由业主通过招标选择，并由业主与分包单位直接签订合同。 但在业主要求且施工总承包管理单位同意的前提下，分包合同也可由施工总承包管理单位与分包单位签订。

②施工总承包管理单位取费及分包单位工程款支付方式不同。施工总承包管理单位只收取总包管理费，不赚取总包与 分包之间的差价。对于各分包单位的工程款，可以通过施工总承包管理单位支付，也可由业主直接支付。

③各分包合同界面由施工总承包管理单位负责确定，可减轻业主的组织协调工作量。但在业主与分包单位直接签订合 同的前提下，业主合同管理工作量大，造价控制风险也较大。

④总承包管理单位负责控制分包工程质量，符合工程质量的“他人控制”原则，因而有利于控制工程质量。

3）分包单位按分包合同约定，承担其所分包工程的施工任务。无论是业主选定的分包单位，还是由业主授权施工总承 包管理单位选定的分包单位，都必须接受施工总承包管理单位的工作指令，服从其组织和指挥。

模式 合同关系 特点 施工总包 业主-总包-分包 有利于早期总造价控制；合同管理、组织协调工作量小；总包承担施工任务的组织和执行总责。

MC 承包 业主-分包 总管-分包

合同关系、支付方式有两种；合同界面由总管负责，减少业主协调量；业主合同管理量大；质 量“他人控制”好。

平行承包 业主-分包 有利于选择施工单位；有利于控制质量；有利于缩短工期；组织协调量大；造价控制难度大。

联合体承包 业主-联合体共同 (1)合同结构简单，组织协调工作量小，有利于造价和工期控制。(2) 可以集中各成员单位在资 金、技术和管理等方面的优势，增强了竞争能力，同时也可增强了抗风险能力。

合作体承包 和合作体分别签署合同 (1) 组织协调工作量小，风险较大。 (2) 各承包单位之间既有合作的愿望，又不愿意组成联合体。

4、工程监理

强制实行监理的工程范围

国家重点建设工程 国家重点建设工程是指对国民经济和社会发展有重大影响的骨干项目。

大中型公用事业工程（3000 万元以上）

成片开发建设的住宅小区工

程

建筑面积在 5 万 m²以上的住宅建设工程必须实行监理；5 万 m²以下的住宅建设工程，可以实行监理。

为了保证住宅质量，对高层住宅及地基、结构复杂的多层住宅应当实行监理。

利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程

国家规定必须实行监理的其

他工程

项目总投资额在 3000 万元以上关系社会公共利益、公众安全的下列基础设施项目：

①煤炭、石油、化工、天然气、电力、新能源等项目；【能源】

②铁路、公路、管道、水运、民航以及其他交通运输业等项目；

③邮政、电信枢纽、通信、信息网络等项目；【邮电】

④防洪、灌溉、排涝、发电、引(供)水、滩涂治理、水资源保护、水土保持等水利建设项目；【水利】

⑤道路、桥梁、地铁和轻轨交通、污水排放及处理、垃圾处理、地下管道、公共停车场等城市基础设施

项目；

⑥生态环境保护项目；

⑦其他基础设施项目。

(2)学校、影剧院、体育场馆项目（没有规模大小限制）。

2、项目监理机构人员职责

监理机构中监理人员通常由总监理工程师、专业监理工程师和监理员组成。根据工作需要，项目监理机构可设总监理

工程师代表。

总监理工程师不得将下列工作委托给：(1)组织编制监理规划，审批监理实施细则；(2)根据工程进展及监理工作情况调

配监理人员；(3)组织审查施工组织设计、(专项)施工方案；(4)签发工程开工令、暂停令和复工令；(5)签发工程款支付证书，

组织审核竣工结算；(6)调解建设单位与施工单位的合同争议，处理工程索赔；(7)审查施工单位的竣工申请，组织工程竣工

预验收，组织编写工程质量评估报 告，参与工程竣工验收；(8)参与或配合工程质量安全事故的调查和处理。

专业监理工程师与监理员

专业监理工程师职责 监理员职责

(1)参与编制监理规划，负责编制监理实施细则；

(2)审查施工单位提交的涉及本专业的报审文件，并向总监理工程师报告；

(3)参与审核分包单位资格；

(4)指导、检查监理员工作，定期向总监理工程师报告本专业监理工作实施情况；

(5)检查进场的工程材料、构配件、设备的质量；

(6)验收检验批、隐蔽工程、分项工程，参与验收分部工程；

(7)处置发现的质量问题和安全事故隐患；

(8)进行工程计量；

(9)参与工程变更的审查和处理；

(10)组织编写监理日志，参与编写监理月报；

(11)收集、汇总、参与整理监理文件资料；

(12)参与工程竣工预验收和竣工验收。

(1)检查施工单位投入工程的人力、主要设备的使用

及运行状况；

(2) 进行见证取样；

(3)复核工程计量有关数据；

(4)检查工序施工结果；

(5)发现施工作业中的问题，及时指出并向专业监理

工程师报告。

施工单位与项目监理机构相关的工作

安全技术措施是否符合工程建设强制性标准。项目监理机构组织工程竣工预验收合格后，编写工程质量评估报告并报 送建设单位。

5、工程质量监督

工程质量监督内容 建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、工程监理单位是建设工程质量五方责任主体。 工程质量监督程序 工程开工前，建设单位需要到规定的工程质量监督机构办理工程质量监督手续。工程质量监督机构收到工程质量监督申报资料后，

对于经审核符合要求的，应办理工程质量监督登记手续，并向建设单位签发工程质量监督文件。 工程质量事故隐患及问题查处。工程质量监督机构发现有影响主体结构、使用功能和施工安全的质量问题和事故隐患时，应即时

签发工程质量问题整改通知单，并采取摄影、摄像方式进行现场取证。对于存在严重质量事故隐患或发生质量事故的，应立即责令停 工。

工程质量监督报告必须由工程质量监督负责人签认，经工程质量监督机构负责人审核同意并加盖单位公章后出具。 建筑工程质量监督机构的监督检查以抽查为主。工程实体质量检查包括：(1)随机抽查；(2)委托检测。

1.2 施工项目管理组织与项目经理

1、施工项目管理目标和任务

施工项目管理任务

施工项目管理任务

施工组织协调作为施工项目管理的基本职能。

施工目标控制是施工项目管理的核心任务。

施工安全管理是施工项目管理的重要任务。

施工信息管理是控制施工项目目标的根本保证。

明确施工项目经理是其所负责项目绿色施工管理的第一责任人。

2、施工项目管理组织结构形式

直线式组织结构

（最简单）

优点：结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。

缺点：项目经理没有参谋和助手，成为“全能式”人才。

职能式组织结构 优点：强调管理业务专门化，由于管理人员业务工作专业化，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者负担。

缺点：存在多头领导，下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。

直线职能式

组织结构

优点：集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。

缺点：但这种组织结构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥者之间容易产生矛盾。

矩阵式组织结构

优点：能够根据工程任务的实际情况灵活组建与之相适应的项目管理机构，实现集权与分权的最优结合，有利于调

动各类人员的工作积极性，使项目管理工作顺利进行。

缺点：矩阵式组织结构的稳定性较差，尤其是业务人员的工作岗位调动频繁。矩阵中每一位成员同时受项目经理和

职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。

专业监理工程师与监理员

专业监理工程师职责 监理员职责

(1)参与编制监理规划，负责编制监理实施细则；

(2)审查施工单位提交的涉及本专业的报审文件，并向总监理工程师报告；

(3)参与审核分包单位资格；

(4)指导、检查监理员工作，定期向总监理工程师报告本专业监理工作实施情况；

(5)检查进场的工程材料、构配件、设备的质量；

(6)验收检验批、隐蔽工程、分项工程，参与验收分部工程；

(7)处置发现的质量问题和安全事故隐患；

(8)进行工程计量；

(9)参与工程变更的审查和处理；

(10)组织编写监理日志，参与编写监理月报；

(11)收集、汇总、参与整理监理文件资料；

(12)参与工程竣工预验收和竣工验收。

(1)检查施工单位投入工程的人力、主要设备的使用

及运行状况；

(2) 进行见证取样；

(3)复核工程计量有关数据；

(4)检查工序施工结果；

(5)发现施工作业中的问题，及时指出并向专业监理

工程师报告。

施工单位与项目监理机构相关的工作

安全技术措施是否符合工程建设强制性标准。项目监理机构组织工程竣工预验收合格后，编写工程质量评估报告并报 送建设单位。

5、工程质量监督

工程质量监督内容 建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、工程监理单位是建设工程质量五方责任主体。 工程质量监督程序 工程开工前，建设单位需要到规定的工程质量监督机构办理工程质量监督手续。工程质量监督机构收到工程质量监督申报资料后，

对于经审核符合要求的，应办理工程质量监督登记手续，并向建设单位签发工程质量监督文件。 工程质量事故隐患及问题查处。工程质量监督机构发现有影响主体结构、使用功能和施工安全的质量问题和事故隐患时，应即时

签发工程质量问题整改通知单，并采取摄影、摄像方式进行现场取证。对于存在严重质量事故隐患或发生质量事故的，应立即责令停 工。

工程质量监督报告必须由工程质量监督负责人签认，经工程质量监督机构负责人审核同意并加盖单位公章后出具。 建筑工程质量监督机构的监督检查以抽查为主。工程实体质量检查包括：(1)随机抽查；(2)委托检测。

1.2 施工项目管理组织与项目经理

1、施工项目管理目标和任务

施工项目管理任务

施工项目管理任务

施工组织协调作为施工项目管理的基本职能。

施工目标控制是施工项目管理的核心任务。

施工安全管理是施工项目管理的重要任务。

施工信息管理是控制施工项目目标的根本保证。

明确施工项目经理是其所负责项目绿色施工管理的第一责任人。

2、施工项目管理组织结构形式

直线式组织结构

（最简单）

优点：结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。

缺点：项目经理没有参谋和助手，成为“全能式”人才。

职能式组织结构 优点：强调管理业务专门化，由于管理人员业务工作专业化，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者负担。

缺点：存在多头领导，下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。

直线职能式

组织结构

优点：集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。

缺点：但这种组织结构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥者之间容易产生矛盾。

矩阵式组织结构

优点：能够根据工程任务的实际情况灵活组建与之相适应的项目管理机构，实现集权与分权的最优结合，有利于调

动各类人员的工作积极性，使项目管理工作顺利进行。

缺点：矩阵式组织结构的稳定性较差，尤其是业务人员的工作岗位调动频繁。矩阵中每一位成员同时受项目经理和

职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。

按照项目经理的权限不同，矩阵式组织结构又可分为三种形式：强矩阵式组织、中矩阵式组织和弱矩阵式组织。

权利 特点 适用

强矩阵式 项目经理全权负责项目 拥有专职的、具有较大权限的项目经理及专职项目管

理人员

技术复杂且时间紧迫的工程项目

中矩阵式 项目经理被授予一定权力 需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员 中等技术复杂程度且建设周期较长的工程

项目。

弱矩阵式 未明确项目经理 项目管理者的权限很小 技术简单的工程项目

1)责任矩阵的编制程序

(1) 列出需要完成的项目管理任务。

(2)列出参与项目管理及负责执行项目任务的个人或职能部门名称。

(3)以项目管理任务为例，以执行任务的个人或部门为例，画出纵横交叉的责任矩阵图。

(4)在责任矩阵图的行与列交叉窗口中，用不同字母或符号表示项目管理任务与执行者的责任关系，从而建立“人”与“事”的关

联。任务执行者在项目管理中通常有三种角色：①负责人 P;②支持者或参与者 S;③审核者 R。

(5)检查各职能部门或人员的项目管理任务分配是否均衡适当。有过度分配或者分配不当的，则需要进行调整和优化。

2)责任矩阵的作用 责任矩阵可以非常方便地进行责任检查：横向检查可以确保每项工作有人负责；纵向检查可以确保每个人至少负责一件“事”。

基于管理活动的工作量估算，还可从横向统计每个活动的总工作量，从纵向统计每个角色投入的总工作量。

3、施工项目经理职责和权限

施工项目经理是指具备相应任职条件，由企业法定代表人授权对施工项目进行全面管理的责任人。 承包人更换项目经理应事先征得建设单位同意，并应在更换 14 天前通知发包人和监理人。承包人项目经理短期离开施工场地，

应事先征得监理人同意，并委派代表代行其职责。

施工项目经理权限：

(1) 参与项目投标及施工合同签订。

(2) 参与组建项目经理部，提名项目副经理、项目技术负责人，选用项目团队成员。

(3) 主持项目经理部工作，组织制定项目经理部管理制度。

(4) 决定企业授权范围内的资源投入和使用。

(5) 参与分包合同和供货合同签订。

(6) 在授权范围内直接与项目相关方进行沟通。

(7) 根据企业考核评价办法组织项目团队成员绩效考核评价，按企业薪酬制度拟定项目团队成员绩效工资分配方案，提出不称职

管理人员解聘建议。

三参与、两授权、两组织、一主持

1.3 施工组织设计与项目目标动态控制

1、施工项目实施策划

施工单位一旦接到中标通知书，应马上成立策划领导小组。领导小组组长由企业主管生产副总经理或技术负责人担任，有关职能 部门负责人、施工项目经理及技术负责人作为策划领导小组成员。

2、施工组织设计

按编制对象不同，施工组织设计可分为三个层次：施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。 施工组织总设计 单位工程施工组织设计 施工方案的内容 群体、特大工程 单位工程 分部分项工程

（1）工程概况 （2）总体施工部署 （3）施工总进度计划 （4）总体施工准备与主要资源配置计划 （5）主要施工方法 （6）施工总平面布置

（1）工程概况 （2）施工部署 （3）施工进度计划 （4）施工准备与资源配置计划 （5）主要施工方案 （6）施工现场平面布置

（1）工程概况 （2）施工安排 （3）施工进度计划 （4）施工准备与资源配置计划 （5）施工方法及工艺要求

施工组织总设计——施工总进度计划

按照项目经理的权限不同，矩阵式组织结构又可分为三种形式：强矩阵式组织、中矩阵式组织和弱矩阵式组织。

权利 特点 适用

强矩阵式 项目经理全权负责项目 拥有专职的、具有较大权限的项目经理及专职项目管

理人员

技术复杂且时间紧迫的工程项目

中矩阵式 项目经理被授予一定权力 需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员 中等技术复杂程度且建设周期较长的工程

项目。

弱矩阵式 未明确项目经理 项目管理者的权限很小 技术简单的工程项目

1)责任矩阵的编制程序

(1) 列出需要完成的项目管理任务。

(2)列出参与项目管理及负责执行项目任务的个人或职能部门名称。

(3)以项目管理任务为例，以执行任务的个人或部门为例，画出纵横交叉的责任矩阵图。

(4)在责任矩阵图的行与列交叉窗口中，用不同字母或符号表示项目管理任务与执行者的责任关系，从而建立“人”与“事”的关

联。任务执行者在项目管理中通常有三种角色：①负责人 P;②支持者或参与者 S;③审核者 R。

(5)检查各职能部门或人员的项目管理任务分配是否均衡适当。有过度分配或者分配不当的，则需要进行调整和优化。

2)责任矩阵的作用 责任矩阵可以非常方便地进行责任检查：横向检查可以确保每项工作有人负责；纵向检查可以确保每个人至少负责一件“事”。

基于管理活动的工作量估算，还可从横向统计每个活动的总工作量，从纵向统计每个角色投入的总工作量。

3、施工项目经理职责和权限

施工项目经理是指具备相应任职条件，由企业法定代表人授权对施工项目进行全面管理的责任人。 承包人更换项目经理应事先征得建设单位同意，并应在更换 14 天前通知发包人和监理人。承包人项目经理短期离开施工场地，

应事先征得监理人同意，并委派代表代行其职责。

施工项目经理权限：

(1) 参与项目投标及施工合同签订。

(2) 参与组建项目经理部，提名项目副经理、项目技术负责人，选用项目团队成员。

(3) 主持项目经理部工作，组织制定项目经理部管理制度。

(4) 决定企业授权范围内的资源投入和使用。

(5) 参与分包合同和供货合同签订。

(6) 在授权范围内直接与项目相关方进行沟通。

(7) 根据企业考核评价办法组织项目团队成员绩效考核评价，按企业薪酬制度拟定项目团队成员绩效工资分配方案，提出不称职

管理人员解聘建议。

三参与、两授权、两组织、一主持

1.3 施工组织设计与项目目标动态控制

1、施工项目实施策划

施工单位一旦接到中标通知书，应马上成立策划领导小组。领导小组组长由企业主管生产副总经理或技术负责人担任，有关职能 部门负责人、施工项目经理及技术负责人作为策划领导小组成员。

2、施工组织设计

按编制对象不同，施工组织设计可分为三个层次：施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。 施工组织总设计 单位工程施工组织设计 施工方案的内容 群体、特大工程 单位工程 分部分项工程

（1）工程概况 （2）总体施工部署 （3）施工总进度计划 （4）总体施工准备与主要资源配置计划 （5）主要施工方法 （6）施工总平面布置

（1）工程概况 （2）施工部署 （3）施工进度计划 （4）施工准备与资源配置计划 （5）主要施工方案 （6）施工现场平面布置

（1）工程概况 （2）施工安排 （3）施工进度计划 （4）施工准备与资源配置计划 （5）施工方法及工艺要求

施工组织总设计——施工总进度计划

施工总进度计划可按以下程序编制： (1) 计算工程量。 (2) 确定各单位工程施工期限。 (3) 确定各单位工程的开竣工时间和相互搭接关系。 (4) 编制初步施工总进度计划。 (5) 形成正式的施工总进度计划。 单位工程施工组织设计——施工部署 施工部署是施工组织设计的纲领性内容。 施工部署中的进度安排和空间组织应符合下列要求: ①应明确说明工程主要施工内容及进度安排，施工顺序应符合工序逻辑关系；②施工流水段应结合工程具体情况分阶段进行合理

划分，并说明划分依据及流水方向，确保均衡流水施工。 工组织设计的编制、审批及动态管理 施工组织设计的编制和审批比较

序号 施工组织设计类型 审批主体 1 施工组织总设计 总承包单位技术负责人审批

2 单位工程施工组织设计

（包括规模较大的分部工程和专项工程施工方案） 施工单位技术负责人审批

3 施工方案 项目技术负责人审批

4 重点、难点分部分项工程和专项工程施工方案 施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单 位技术负责人批准

5 危险性较大的分部分项工程（基坑支护与降水工程、土方开挖工程、模

板工程、起重吊装工程、脚手架工程、拆除爆破工程）施工方案 施工单位技术负责人、总监工程师签字后实施 审批

6 危险性较大涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案 施工单位组织专家论证、审查

7 由专业承包单位施工的分部分项工程和专项工程施工方案 由专业承包单位技术负责人审批 由总承包单位项目技术负责人核准备案

施工组织设计应由项目负责人主持编制，可分阶段编制和审批。

3、施工项目目标动态控制

需要在综合考虑施工进度、质量、 成本目标之间相互关系的基础上，通过分析论证确定施工项目总目标；然后从不同角度将施工 项目总目标分解成若干分目标、子目标及可执行目标，从而形成"自上而下层层展开、自下而上层层保证"的施工项目目标体系。

施工项目目标控制措施 措施 关键词、内容 组织措施 机构制度、职责分工、工作流程、动态控制中的激励、考评机制、人员、部门 技术措施 施工组织设计、施工方案、方法、施工工艺、施工机具、四新技术、网络计划技术、价值工程、挣值分析、数字化、智能化 经济措施 资金、成本、价款、支付、技术经济分析 合同措施 合同计价、合同条款、工程变更、施工索赔

第 2 章 施工招标投标与合同管理

2.1 施工招标投标

1、施工招标方式与程序

按照竞争开放程度不同，施工招标可分为公开招标和邀请招标两种方式。

获得招标信息的方式 优点 缺点

施工招 标方式

公开招标 通过新闻媒体发布招标公告 招标人选择承包商的范围较广获得有竞争性 的报价，避免贿标

资格预审和评标的工作量大招标时间长、费 用高

邀请招标 以投标邀请书形式邀请对象不应 少于 3 家

可节约招标费用，缩短招标时间减少承包商 违约的风险

邀请对象的选择面窄、范围较小可能会排除 某些潜在投标人

公开招标与邀请招标均需要经过施工招标准备、招标过程和决标成交三个阶段。 正式的施工招标过程主要包括：发布招标公告或发出投标邀请书;进行资格预审;发售招标文件和组织现场踏勘；开标与评标等。

发布招标公 告或发出投

标邀请书

招标公告 适用于进行资格预审的公开招标 投标邀请书 适用于进行资格后审的邀请招标

发售资格预审 文件

资格预审文件的发售期不得少于 5 日 有异议的，提交资格预审申请文件截止时间 2 日前向招标人提出，招标人应自收到异议之日起 3 日内 做出答复。做出答复前，应暂停招标投标活动

资格预审文件 招标人应在提交资格预审申请文件截止时间至少 3 日前，不足则顺延