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2018年初级经济师人力资源考点:薪酬水平及薪酬结构设计

来源:betway88必威官网 2018年9月26日 字号

2018年初级经济师人力资源考点:第八章 薪酬管理

第三节 薪酬水平及薪酬结构设计

本章节习题核心考点

一、薪酬水平

确定薪酬水平是薪酬结构设计中的重要一步,也是薪酬决策中的关键环节。根据企业组织结构中各职位的相对价值及其对应的实际支付薪酬数额之间的对应关系所描绘出的曲线,就叫做薪酬政策线。通过薪酬市场调查,可以分别绘制出25分位、50分位、75分位和90分位的薪酬政策线。薪酬分位表示的是,在参与薪酬调查的企业中有多少家企业处在既定的薪酬水平之下。在清楚地了解了市场薪酬水平状况之后,企业就可以根据自身的状况及战略目标选择相应的薪酬水平了。常见的市场薪酬水平定位一般可以分为以下几类:

(一)市场领先策略

即在年初薪酬调整时,将企业的薪酬水平调整到年底市场预期的水平。这样在全年中企业的薪酬水平都会比市场水平要高,只有在年底时才与市场水平持平。这种薪酬策略一般适用于规模大、投资回报率高、薪酬成本在经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者较少的企业。其优点是能吸引大批求职者、提高员工质量、减少员工离职率、改进员工工作绩效、减少由于薪酬经常调整而带来的薪酬管理成本,有利于减少因为薪酬问题而引发的劳动纠纷,同时有利于提高企业的形象和知名度。但较高的薪酬水平也给企业带来了很大的管理压力。

(二)市场跟随策略

又称为市场匹配策略,就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种做法。一般来说,在竞争性的劳动力市场上,实施市场跟随政策的企业由于没有独特的优势,因此在招聘、甄选等方面还须花费大量的人力、物力。同时,采用这种薪酬策略需要随时注意外部市场薪酬的变动趋势,因此加大了企业薪酬管理的成本。

(三)市场滞后策略

即在年初薪酬调整时,将企业的薪酬水平确定在年初的竞争性水平上,导致企业的薪酬水平在全年都低于市场水平。这种薪酬策略一般适用于规模相对较小、处于竞争性产品市场、边际利润率较低、成本承受能力较弱的中小型企业。显然这种策略不利于企业吸引高素质人才,并造成现有人员的大量流失。但如果这种做法是以提高未来收人作为补偿,则反而会提高员工的组织承诺、培养员工团队意识。

(四)混合策略

指企业在确定薪酬水平时,是根据职位的类型或员工类型来分别制定不同的薪酬水平策略。其优点是具有灵活性和针对性,既有利于保持企业在劳动力市场中的竞争力,又有利于合理控制企业的薪酬成本开支。混合薪酬策略还有利于企业传递自身价值观及经营目标。

正如前面所提到的,薪酬水平的确定受到企业内外部多方面因素的影响,从劳动力市场角度来说,影响薪酬水平的主要因素是劳动力的需求和供给;从产品市场角度来说,影响薪酬水平的主要因素是竞争程度和产品需求水平;从企业特征角度来说,影响薪酬水平的主要因素则是企业战略、所属行业、企业规模和价值观等。

二、薪酬结构设计

薪酬结构是对同一企业内部的不同职位或者技能之间工资率的安排,一个完整的薪酬结构包括薪酬等级的数量、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(最小值、中间值以及最高值),以及相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。

(一)薪酬变动范围与薪酬变动比率

薪酬变动范围是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度,即最高值与最低值之间的绝对差距。薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。在一般情况下,薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素,所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些,而所需技能水平较高的职位所在的薪酬等级变动比率就要大一些。因为,较低职位承担的责任以及对企业的贡献有限,所要求的技能员工也会很快学会,如果变动比率太高,不利于成本控制,而且不符合员工的实际贡献和市场薪酬水平。较高职位承担的责任以及对企业的贡献比较大,所要求的技能员工也难以掌握,花费的时间长,变动比率比较高,有利于对绩效不同的员工支付不同的薪酬,从而激励他们努力的工作,而且这些员工再上升的空间已经比较小了,薪酬的增长能对他们起到更好的激励作用。此外,薪酬变动比率的确定还应当考虑市场上同类职位的最低薪酬水平和最高薪酬水平的实际状况。

(二)薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度

薪酬区间的中值通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。与其相关的一个概念是比较比率,这一概念通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬水平之间的比例关系。企业之所以重视薪酬的比较比率,是因为它是一种很好的薪酬成本管理工具。它反映了员工群体或企业的薪酬在劳动力市场上的状况,企业的薪酬比较比率低于100%时,说明其提供的薪酬低于市场平均水平,不利于吸引人才。大多数的企业会尽量将薪酬比较比率控制在100%左右,既有利于控制薪酬成本又不会使自己在劳动力市场上处于劣势。当薪酬区间的比较比率用于员工个人时,指某位员工实际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的比值,它反映了该员工在相应的薪酬区间的地位,当比较比率等于100%时,说明该员工的薪酬为相应的薪酬等级的中值。员工个人的薪酬比较比率取决于员工的绩效、技能和资历。任职时间较长、技能等级较高、绩效比较好的员工比较比率常常高于100 %;新员工的薪酬比较比率通常较低。

薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个工具,它是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系,反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置。薪酬区间渗透度=(实际基本薪酬一区间最低值)/(区间最高值一区间最低值)。通过薪酬区间渗透度和薪酬比较比率,可以分析出员工的长期薪酬变化趋势。

(三)同一企业相邻薪酬等级之间的交叉与重叠

一般来说,薪酬等级之间可以设计成有交叉重叠的,也可以是没有交叉重叠的。如果相邻两个薪酬等级之间没有交叉重叠或交叉重叠很少,则意味着相邻两个薪酬等级的区间薪酬水平差异过大。当某人获取晋升后,在工作能力没有极大程度改变的情况下,薪酬水平会比原来高出许多。一方面引起了原来与其处于同一薪酬等级的员工的不满;另一方面,也会使员工的注意力过多地集中在晋升方面,导致员工间内部竞争的加剧。因而,目前大多数企业在薪酬结构设计时,都使相邻两个薪酬等级之间有一定的交叉重叠部分。但是,交叉重叠的区间如果太大,会使不同薪酬等级之间的中值差异减少,削弱不同的薪酬等级反映不同职位价值的作用。因而,薪酬区间叠幅的设计对薪酬结构的设计而言,非常重要。一般来说,较低薪酬等级中的职位在能力、技能、经验等方面的要求差异很小,当处于较低薪酬等级的员工晋升到相邻薪酬等级时,其薪酬水平的变动应相对较低。因此,处于较低位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度一般都较大。而对于较高薪酬等级来说,不同等级中的职位在能力、技能、经验等的要求就相差甚远,因此,当员工晋升时就理应在薪酬上有较大的提高,所以处于较高位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度一般较小。

从理论角度来说,薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素:一是薪酬等级内部的区间变动比率,二是薪酬等级的区间中值之间的级差。前者在前面已经提到了,这里主要对不同薪酬等级之间的中值级差进行说明。区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。

三、宽带式薪酬结构

(一)宽带式薪酬概述

所谓宽带式薪酬结构或者宽带薪酬,实际上是一种新的薪酬结构设计方式。它是对传统带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义,宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相当少数的薪酬等级以及较宽等级变动范围的薪酬结构。一般来说,在宽带薪酬结构中每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比例可达到100%或100%以上。

与传统的薪酬结构相比,宽带式薪酬结构能够更好的支持扁平化组织结构,引导员工重视个人技能和能力的提高,有利于职位的轮换与培育企业的跨职能成长和开发,能够使部门经理更多地参与员工的薪酬决策,并有利于推动良好的工作绩效,同时宽带薪酬还可以密切配合劳动力市场上的供求变化。

但同时值得注意的是.虽然宽带薪酬能够为企业经营管理发挥很大作用,但是宽带薪酬并不适合所有的企业。一般来说,它在那种新型的"无边界"组织以及强调低专业程度、多职能职位、跨部门流程、技能工种的团队型组织中能够发挥较大的作用。因为这类企业一般希望通过一种更具有综合性的方法,将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛的角色承担,以及职位最终绩效结合在一起,同时还要有利于员工的成长和多职业轨道的开发,而宽带薪酬的思路恰好与其相吻合。此外,宽带薪酬不利于企业内部员工的晋升,因为在宽带薪酬结构下,企业内薪酬等级相对于传统的薪酬制度来说会少很多,因此,员工要想得到晋升就必须付出很大的努力。在这种情况下,很多员工可能感到职业生涯很难发展下去,其工作的积极性与主动性受到打击。

(二)宽带式薪酬结构体系

1.薪酬宽带的数量

企业中薪酬宽带的数量没有一个统一的标准,其决策依据还应当是企业中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级。宽带之间通常有一个分界点,即每一个薪酬带对员工的技能、能力的要求存在较大的差异。

2.宽带定价

在宽带薪酬体系中,如何向处于同一宽带之中,但职能不同的职位支付薪酬,成为薪酬宽带设计过程中的一个挑战。一个可行的做法.就是参照市场薪酬水平和变动区间,对同一宽带之中的不同职能或职位的薪酬分别定价。

3.将员工放人薪酬宽带中的特定位置

一般有三种方法:一是绩效法,即根据员工个人的绩效将员工放人薪酬宽带中的某个位置上;二是技能法,即严格按照员工新技能的获取情况来确定他们在薪酬宽带中的位置;三是能力法,即先确定某一明确的市场薪酬水平,对于宽带内低于该水平的部分,采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式,对于高于该水平的部分,采用根据员工的关键能力开发情况定位的方式。

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